經(jīng)濟(jì)低迷時期實現(xiàn)逆勢增長，ASC做對了什么？

中國領(lǐng)先的葡萄酒公司ASC精品葡萄酒公司的首席運(yùn)營官透露，該公司在去年頂住了由疫情導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)低迷，實現(xiàn)了增長。

去年4月加入ASC擔(dān)任首席運(yùn)營官的Mario Aron在香港接受Vino Joy News 采訪時表示，該公司通過一系列內(nèi)部改革和戰(zhàn)略，重振了這家已有26年歷史的葡萄酒公司，其業(yè)績超出了市場預(yù)期，盈利能力也超過了預(yù)期。

“2021年我們的業(yè)績非常好，毛利潤同比增長22%。此外，公司的運(yùn)營更加靈活。ASC曾經(jīng)有1100名員工?，F(xiàn)在我們只有300多名員工，但員工效率大幅提高了。”

“上海封城改變了一切”

ASC團(tuán)隊 圖源：ASC精品酒業(yè)

總部位于上海的ASC精品酒業(yè)隸屬于日本飲料巨頭三得利（Suntory），是少數(shù)幾家看似在極其不利的宏觀環(huán)境下保持增長勢頭的公司之一。2021年，中國的葡萄酒進(jìn)口量下降了7.4%，突顯出長期的疫情限制、邊境關(guān)閉和供應(yīng)鏈瓶頸對葡萄酒市場產(chǎn)生的影響。

2022年Q1的進(jìn)口數(shù)據(jù)也預(yù)示了挑戰(zhàn)仍在繼續(xù)，不過Aron提醒到，由于上海被封鎖近兩個月，Q2的數(shù)據(jù)“還將大幅下降”。

“3月中旬之前一切都很好，銷售很好，盈利能力也很好，”他停頓了一下，“然后就是上海（的疫情爆發(fā)），跟著一切都變了。”

Aron表示：“這對倉儲物流產(chǎn)生了巨大影響，因為許多葡萄酒公司的總部都在上海，船只無法裝載，也無法送到外面。”自3月底以來，中國的葡萄酒之都和經(jīng)濟(jì)中心上海被嚴(yán)格封鎖，商場、餐館、酒吧被下令關(guān)閉，所有公共交通工具都被叫停。

這陣疫情風(fēng)波對當(dāng)?shù)厥袌龅挠绊懥⒏鸵娪?，但令這位高管擔(dān)心的是封鎖后葡萄酒市場的信心。

他說：“我非常擔(dān)心整個形勢。葡萄酒和烈酒行業(yè)受到嚴(yán)重影響，只有少數(shù)人能活下來。不僅僅是虧損，對中國市場的信心正在受到侵蝕，這種信心不僅來自中國國內(nèi)，也來自中國以外。”“因此，從長遠(yuǎn)來看，這將產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。”

Mario Aron于去年4月加入ASC精品葡萄酒公司，擔(dān)任首席運(yùn)營官 圖源：ASC精品酒業(yè)

不過，自認(rèn)為天生樂觀的Aron并沒有就此放棄：“我可以選擇坐下來喝酒直到醉倒，或者我可以問，‘我們怎樣才能把這變成一個機(jī)會’。”

目前看來，在上海陷入僵局之際，他早期清減庫存、改善物流的策略是有效的。

他解釋說：“疫情爆發(fā)前，我們向廣州、成都和北京等不同的倉庫運(yùn)送了大量庫存，以便向這些地區(qū)的市場供應(yīng)。”當(dāng)ASC在上海的兩個倉庫關(guān)閉時，該公司采用了一個閉環(huán)系統(tǒng)，為工人創(chuàng)建了一個“防疫泡泡”，以確保上海市區(qū)的供應(yīng)和交貨，這成功地緩沖了封城的一些影響。

革新之路

ASC計劃每個季度增加兩到三個新品牌，以豐富其產(chǎn)品組合 圖源：ASC精品酒業(yè)

此外，在對物流管理的新變化進(jìn)行了證實后，他也有信心地認(rèn)為，ASC不會遇到庫存耗盡的風(fēng)險。去年在他加入ASC后，該公司優(yōu)化了物流管理，以確保其關(guān)鍵SKU永遠(yuǎn)有充足的庫存。

“我們已經(jīng)確定了B2B和B2C的SKU，它們占我們總營收的80-85%，從而確保它們不會缺貨。我們在香港和內(nèi)地都建立了緩沖庫存，以應(yīng)對市場的任何波動，”擁有航運(yùn)和物流業(yè)背景的Aron解釋道。

除了物流改革，能說一口流利普通話和日語的Aron還發(fā)起了其他四項重大改革，以重振公司活力，這對去年公司的整體業(yè)績起到了不小的提升作用。

他表示：“我們正在重新關(guān)注即飲渠道。”這是中國葡萄酒銷售的重要渠道。不過該公司沒有嚴(yán)重依賴傳統(tǒng)的大型連鎖酒店和餐廳，而是將更多的注意力和資源投入到小型和精品餐廳。后者雖然規(guī)模較小，但在不確定的時代更靈活，適應(yīng)性更強(qiáng)。

該公司還改進(jìn)并擴(kuò)大了其產(chǎn)品組合。去年，Aron在履新時面臨的首要問題之一是智利最暢銷葡萄酒品牌巴斯克（Los Vasocs）的退出。該品牌由拉菲羅斯柴爾德集團(tuán)（DBR Lafite）所有。他稱這是他必須做出的決定，并迅速做出反應(yīng)，引進(jìn)了另外三個智利品牌來填補(bǔ)空缺。

“我們認(rèn)為它曾在我們的銷售中占據(jù)了主導(dǎo)地位，這對我們公司來說是危險的。過分依賴一個品牌。你會變得脆弱，我們分手時仍保持良好關(guān)系，我們開始尋找新的智利品牌，用三個品牌填補(bǔ)這一部分銷售額，”他解釋說。

這類擴(kuò)張并不僅限于智利葡萄酒。他表示，公司的戰(zhàn)略是每個季度引入兩到三個新品牌，以使公司的產(chǎn)品多樣化，并使其在貿(mào)易渠道上的產(chǎn)品更有活力，而這正需要多樣性。

在與拉菲旗下的Los Vascos和平分手后，ASC去年推出了三個新的智利品牌 圖源：ASC精品酒業(yè)

與此同時，該公司還加強(qiáng)了其教育培訓(xùn)服務(wù)。今年該公司的教育人員從3人增加到9人，教育的內(nèi)容也延伸到對客戶進(jìn)行專業(yè)知識之外的商業(yè)方面的培訓(xùn)。這位經(jīng)驗豐富的酒商表示，這將為客戶提供專有技術(shù)和知識，使ASC的葡萄酒產(chǎn)品區(qū)別于競爭對手。

最后，他轉(zhuǎn)向了一個“被低估但非常重要”的領(lǐng)域，即修改內(nèi)部管理風(fēng)格，以提高效率和問責(zé)制。他以樣品審批制度為例，在過去，樣品審批需要獲得最高管理層的批準(zhǔn)，他認(rèn)為這讓地方辦事處脫離了責(zé)任擔(dān)負(fù)和問責(zé)。

因此，該公司賦予了地方辦事處更多的執(zhí)行權(quán)，并且規(guī)定，所有任務(wù)都需要在五天內(nèi)迅速采取行動。他表示：“這更多是一個內(nèi)部問題，但現(xiàn)在一切都變得更快、更高效了。”

雖然中國市場未來仍有不確定性，ASC仍對其前景持樂觀態(tài)度，尤其是在三得利的大力支持下。“進(jìn)口量減少，并不意味著葡萄酒市場疲軟。因為市場不是在萎縮，而是在重新調(diào)整，或者重置，”他解釋道，“而像ASC這樣的公司將會生存下來。”

編輯丨巖

排版丨Gakki